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私有化百丽后 高瓴走出赚钱回本的关键一步

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发表于 2019-11-7 19:13:57 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式
                                    客户端  来源:36氪
  导语:滔搏的成功上市,已经为高瓴改造百丽提供了更加宽松的环境。
  当KKR收购烟草和食品公司RJR Nabisco、巴西3G资本并购整合啤酒公司百威英博,这些都是私募股权基金或投资银行不满足于金融业本身,而涉足实业的例子。他们收购公司并介入经营,以几十人的精英团队管理成百上千亿美元的庞大资产,获取最高的回报。
  这可以说是私募股权基金段位最高的玩法了,当然也是最难的。在国内,高瓴资本正在尝试这条道路。


  2017年高瓴联合鼎辉一起私有化了百丽国际(HK:01880),这家昔日的鞋业大王日薄西山,股价已经连续下跌了几年。2019年10月,高瓴将百丽中的一部分业务分拆独立上市,新公司滔搏(HK:06110)总市值达582亿港元,高于百丽私有化价格531亿港元。
  可以说,滔搏的成功上市已经为高瓴赚回了私有化百丽的钱,百丽剩下的业务属于“白送”,这笔交易高瓴已经回本,后续就看高瓴能否力挽狂澜百丽的女鞋业务,这将是高瓴能否成为中国KKR、3G资本的关键一步。
  “私有化百丽,然后卖掉或分拆资产,一部分资产再优先上市,这是一个相当复杂的交易。”一位接近交易的金融人士对36氪说,“当然这也是国际大PE们的常规分拆操作,目标是令分拆后不同资产的价值高于现有价值。”
  虽然运动鞋服业务贡献了百丽接近一半的收入,且增长不错。但因为女鞋业务的拖累,使得投资者给百丽的整体估值偏低,这就给分拆提供了利润空间。


  运动服饰业务曾经为百丽贡献了41%的估值比例;
  图片来源:中银国际,。
  那么,滔搏是一家什么样的公司?为什么分拆上市后高瓴就能回本?下面我们来一一分析:
  运动鞋服是零售业中的高增长品类
  首先,滔搏是一家帮助耐克、阿迪达斯这样的国际品牌在中国售卖运动鞋服的零售商,在268个城市拥有8343家直营门店。运动鞋服这个赛道,自2007年开始因为过度扩张而陷入库存积压期,直到2014年缓解,重新进入高增长至今。从2014年到2018年,平均复合增速12%,远高于整体鞋服市场5%的水平。


  鞋服的高增长也可以在龙头公司耐克和阿迪达斯身上看到,耐克从2014年至今股价上涨了153%,阿迪达斯则上涨了200%。滔搏在这个细分领域拥有国内第一名的市占率,2018年零售额达到375亿人民币,比第二名宝胜国际高了30%。


  目前,无论是运动品牌还是头部代理零售商,市场都已经筛选出了头部公司,集中度比较高。在运动品牌方面,耐克和阿迪达斯领先地位突出,牢牢占据中国运动鞋服市场前两名。2018 年耐克(包括Air Jordan和Converse)国内市占率达到22.9%,阿迪达斯(包括Reebok)则为19.7%。
  跟品牌本身的趋势一样,代理零售商也呈现集中度变高的趋势。如今前两大零售商滔搏和宝胜国际分别占据了15.9%和11.6%的市场份额,行业第三名就仅有1.4%。


  同时,耐克和阿迪达斯是滔搏的主力品牌,在2017-2019每年贡献公司超过87%的收入,滔搏和耐克的合作时间达20年,耐克在中国50%的门店由滔搏运作,也是耐克全球第二大零售商合作伙伴。与阿迪达斯也类似,两者合作时间长达15年,滔搏是阿迪达斯全球最大的零售商合作伙伴。
  耐克和阿迪达斯在中国的业绩表现将直接影响滔搏的收入。在2018至2019年,耐克和阿迪达斯在大中华区的收入平均增速为21%左右,滔搏这两个主力品牌收入增长也差不多在这一水平,两个主力品牌对营收占比接近90%。
  据国盛证券分析,运动产业链已形成龙头彼此对话的产业链格局:上游申洲国际为全球最大的运动服装制造商(占耐克订单近20%)、中游品牌商前四名市占率近70%、下游两大专业运动零售商占中国市场25%左右,以及与各品牌封闭分销体系并存。此特征使得各环节龙头优势显著,全国性大型零售商在渠道布局、零售管理及与品牌合作的深度上有明显占优。


  中国主要的运动鞋服零售商可以分为三类:品牌自营渠道、全国零售商和区域零售商。品牌自营渠道主要集中在一二线城市,是规模较大的旗舰店及零售门店,和主要电商平台上的线上旗舰店。
  这些品牌直营渠道,往往占国际品牌在中国销售额的10%-30%,剩下的都由国际品牌与零售商合作以拓展业务,例如滔搏或宝胜国际等,国内有能力在全国范围开店的仅有三家,剩下则是较为零散的区域零售商。
  根据沙利文的报告,2018年这三个渠道分别约占中国2357亿元运动鞋服零售市场的33.4%、28.7%和37.9%。
  就零售模式而言,中国与国际不同,中国主要是单一品牌门店,而在欧美多品牌门店占大多数。这是因为中国消费者依然处于对品牌比较认可的阶段,与多品牌门店相比,单一品牌门店能够展示品牌形象。
  滔搏的增长还得益于国际运动品牌市场份额的增长。根据沙利文的报告,国际运动品牌在中国的市场份额,已从2014年的46%上升至2018年的54%,这一趋势奠定了滔搏的增长基础。
  另一方面,运动鞋服依然具有不错的增长潜力,因为中国在这方面的人均年消费支出仍然少于其他发达经济体。对比全球,在2018年运动鞋服占所有鞋服人均年消费额的百分比中,英国为27.7%,美国为31.8%,日本为24.3%,韩国为25.7%,德国为27.2%,中国仅为12.5%。


  在这样的大背景下,各类运动鞋服公司的增长都是不错的,但因为百丽女鞋方面的拖累,百丽在运动鞋服的业务没有获得较高的估值,私有化分拆后,反而能有更好的表现。
  不过滔搏并非没有风险,随着lululemon(露露柠檬)等细分品牌的成功,品牌直营越来越被重视。比如lululemon的直营门店+电商旗舰店占比超90%,而以分销为主的Under Armour(安德玛)因为核心零售商破产而深受冲击,严重拖累业绩。
  品牌直营模式因为对终端渠道可以有效控制,能够对消费者的需求做出快速反应,越来越受到各大品牌的青睐,即便耐克、阿迪达斯等以经销模式为主的巨头,其直营占比也在逐步提升,这将是滔搏、宝胜国际等经销商面对的核心问题。


  高瓴买百丽买的非常便宜
  高瓴私有化百丽若想获得超额回报,另一大关键是要买的便宜。2017年百丽国际私有化时,价格为531亿港元,而把百丽运动鞋服业务拆出来后,滔搏两年后上市定价即为527亿港元,可见百丽私有化价值偏低。
  如果与行业平均值对比,据CCBI的估算,若按531亿港币私有化价格计算,2017财年的EV/EBITDA为6.5倍,低于中国可选消费行业7.7倍的平均值,市盈率(PE)为13倍,接近行业平均水平。若按摩根大通(J.P.Morgan)给出的估值模型,百丽的预测市盈率(PE)仅为8倍,可见当时市场普遍悲观。
  所以在当时看来,昔日的女鞋之王已经日薄西山,百丽的净利润已连续两年下滑,2016年同比下滑38%,2017年下滑18%。在当时做出收购决策,是需要眼光和勇气的。
  百丽在2013年以前都处于高速发展期,在2013年初市值曾突破1500亿。但2013年下半年整个行业迎来了分水岭,市场增速开始放缓,竞争变得更加激烈,百丽品牌调性不足、缺乏创新设计的问题开始暴露,例如与近年来较流行的品牌Charles & Keith相比,在同等价格的情况下,百丽的鞋子在设计上落后许多,消费者很难买账。
  2013年之后,百丽即陷入衰落期,市占率在2013年的顶点后一路下滑,利润自2014年以后开始负增长。特别是在电商的冲击下,实体资产众多的百丽雪上加霜。


  百丽也曾尝试过进军线上,在2011年成立了垂直电商平台优购网,主要销售百丽旗下的时尚服饰、鞋包类商品,并从京东挖来当时的副总裁徐雷(现任京东商城CEO)、和凡客诚品副总裁张小军任职 CMO、COO。
  据华泰证券分析,优购网在初期发展不错,但百丽整体战略布局仍以线下为重,需优先保障线下门店的利益,并严格区分线上线下货品,许多应季新款仅供线下门店售卖,导致优购网沦为“尾货处理”、“打折销售”的平台。
  2012年底徐雷、张小军相继离开,同时垂直电商模式也不再被市场看好,同类型平台乐淘、好乐买、酷运动等皆走向末路,优购网也逐渐销声匿迹,百丽对电商的尝试以失败告终。
  销量、利润下滑,导致百丽暂停了渠道扩张,开始出现大面积关店,2016年百丽关闭门店366家,平均一天就要关闭1家,此后甚至变成了一天关闭4家。
  百丽市值也一路缩水,从2013年的高位每股18港元下跌至4港元,缩水接近80%,直到2017年高瓴与鼎辉私有化。


  不过华泰证券认为,对于长期战略投资者而言,百丽虽然处于衰落期,但其稳定的现金流、优秀的供应链管理、庞大的线下网络、可观的用户群体依然有足够价值。
  据高瓴资本在2016年一份估算,百丽当时拥有2万多家门店,日均可带来600万客流量,可被视为600万的日活跃用户,随着线上流量获取成本日益昂贵,百丽所拥有的2万多家线下渠道越来越珍贵,如果这些渠道能够有效的科技改造,所发挥的价值将不可小觑。
  目前,滔搏的门店依然比较赚钱。据招股书披露,新门店需要三个月时间即可达到收支平衡点,16个月时间达到投资回报点,这在零售业中属于不错的水平。


  滔搏门店布局;图片来源:招股书,。
  最难的一步:改造提升资产价值
  对于如何改造百丽,高瓴讲的最多的就是科技化。具体怎么做,通过滔搏可略知一二。
  2018年,滔搏在其中一家门店安装了智能门店系统。在观察期内,通过分析数据,店长发现女性消费者占进店消费者的50%,但女性消费者的贡献收入仅占门店收入的33%。此外通过该系统记录的消费者店内行动数据,店长发现70%的消费者从未踏足门店后部的购物区。
  基于这些观察,店长增加了女性产品SKU,重新安排了店面布局,以增加后部购物区的可视度,并在门店前后区域之间摆放了更多陈列架以改变消费者流向。
  在经历了这些改变一个月后,女性产品SKU月销售额增长了40%,后部购物区的月销售额上涨了80%,全店同期月销售额增长了17%,并且该店的女性产品SKU的月销售额显著高于其他可比门店。


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